中國乳業雙雄爭霸，蒙牛和伊利二十年來爭斗不已。

近日，伊利官方微信發文，再次引爆蒙牛和伊利的口水大戰。且拋下這些沖突放眼大局，這些年蒙牛已經被伊利甩得越來越遠，其原因何在？

1. 蒙牛跌下神壇

1999年，伊利“重臣”牛根生被董事長鄭俊懷逼走，隨后創辦了蒙牛乳業。鄭俊懷怎么也想不到，被自己逼走的牛根生，會成為伊利最強大的對手。

蒙牛乳業成立三年便開始股改，先后引進了摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資等三家外資機構，大有一飛沖天之勢。反觀伊利，由于牛根生的出走和管理的混亂，其業績直線下滑。

2007年，蒙牛的業績正式超越伊利成為乳業老大。但隨著2009年，牛根生淡出管理層后，蒙牛就開始走下坡路。

2011年牛根生徹底離開蒙牛，全心投入他的慈善事業。第二年，伊利就再次反超蒙牛，重新坐上乳業霸主的地位，并把蒙牛甩得越來越遠。

2018年年度財務報告顯示：伊利市值1989億，而蒙牛市值僅1203億，二者已經明顯不在一個等級；營收方面，伊利年營收795.53億元，蒙牛年營收689.77億元，二者相差也達百億；利潤方面，伊利凈利潤為64.52億元，蒙牛僅為32.03億元，不足伊利的一半。

根據2016-2018年的財務數據計算，蒙牛與伊利的營收差額分別為65.33億元、73.92億元與105.76億元。可以預測，在未來蒙牛與伊利的差距會進一步增大。

蒙牛，為何會敗得如此之慘呢？

2. 蒙牛的營銷史

牛根生時代的蒙牛，可以稱得上中國最擅長營銷的企業。

1999年，剛成立的蒙牛第一個廣告是：蒙牛甘做內蒙古品牌第二，蒙牛向老大哥伊利學習。

當時的蒙牛在內蒙古前100都排不上，可是在內蒙古都知道乳品行業的老大是伊利。蒙牛通過傍大款的方式，借用伊利的知名度迅速崛起。

同時，牛根生整合農村信用社，與政府聯手打造農村扶貧工程。農民到信用社貸款買牛，蒙牛品牌做擔保；他們的奶牛產出的牛奶，由蒙牛負責包銷。

就這樣，蒙牛一分錢沒花，既解決了蒙牛的奶源問題，又贏得了扶貧的好名聲。

此外，蒙牛在2003年與中國航天合作，借勢神舟五號載人飛船上天事件，讓“航天專用奶”的口號響徹大江南北；2005年贊助超級女聲更是讓蒙牛大火一波。

蒙牛出神入化的營銷手段，帶動了蒙牛銷量上的突飛猛進。

然而，牛根生離開之后，蒙牛失去了主心骨，不管是品牌代言還是營銷都找不到方向。

蒙牛一直選擇年輕的時尚明星做代言，而伊利圍繞奧運會展開，選擇了具有影響力的明星運動員，如劉翔、易建聯等。雖然時尚明星也能夠帶來一定的關注度，但是相比借勢奧運會這類重大活動，顯然遠遠不及。

這幾年里，蒙牛最有影響力的營銷是去年借勢世界杯，可那場營銷是蒙牛花了20億砸出來的。

即便如此，其營銷效果遠不及僅花3000萬的華帝。

反觀對手伊利，這些年拿下了《爸爸去哪兒》、《最強大腦》、《我是歌手》、《奔跑吧，兄弟》、《奇葩說》等現象級綜藝節目，贏得大量的流量，在營銷層面全面超越蒙牛。

3. 多元化黃金單品爭奪戰，蒙牛慘敗而歸

2005年，蒙牛推出中國第一個高端牛奶品牌“特侖蘇”，它一度成為中國家庭送禮必備產品，把伊利打了個措手不及。

面對蒙牛的來勢洶洶，伊利不甘寂寞，果斷推出了“金典”、“安慕希”、“暢意100%”、“暢輕”等高端產品。

高端牛奶品牌的爭奪，引爆了蒙牛和伊利的“多元化產品爭奪戰”。

兩者的指導思想是不一樣的。

同樣是多元化布局，為何蒙牛的黃金單品這么少？

其原因在于他們的資源分配不同。

伊利主要把資源用于品牌塑造上，它致力于打造更多的黃金單品，為營收增長提供持續的驅動力。

而蒙牛選擇瘋狂的并購，它企圖通過收購雅士利與君樂寶來等品牌，實現營收增長。

蒙牛花巨資收購現有品牌，而伊利把精力用在塑造自身品牌上，這便是他們多元化戰略上最大的區別。

事實證明，蒙牛收購的企業，都在走下坡路。比如蒙牛收購了雅士利和現代牧業，兩者都曾拖累蒙牛的業績，甚至在2016年導致蒙牛凈利潤虧損7.5億。

蒙牛的瘋狂收購，消耗了它大量的資源，拖累蒙牛旗下單品的發展，慘敗給伊利也在情理之中。

不同的品牌戰略，自然有不同的營銷業績，蒙牛，在這一戰中慘敗而歸。

截止去年底，蒙牛手中除了“特侖蘇”和“純甄”兩張王牌以外，仍拿不出其他像樣的產品；

反觀伊利的多元化黃金單品群中，不僅擁有3款單品破百億，11款單品過10億。

4. 渠道加盟模式的副作用凸顯

蒙牛新一代領導層不知變通

在快消品行業中，渠道為王是亙古不變的定律；

蒙牛的失敗，同樣是在渠道上的失利。

作為老牌企業，伊利很早之前就開始建設自己的渠道。它通過全國中心城市分公司直營銷售體系的布局，以直營和分銷相結合的模式，提高了流通鏈的效率，其終端配送能力遠超過競爭對手。

在渠道全面落后的情況下，牛根生另辟蹊徑，采取了一種“財散人聚”的策略，通過讓經銷商和管理團隊入股，來團結經銷商團隊。

這種經銷商加盟的模式，讓蒙牛的渠道擴展非常迅速，讓它在短期內彌補了自己的渠道劣勢，并連續5年全面超過伊利。但是隨著蒙牛的逐步強大，這種加盟模式的弊端顯露無疑。

一方面，加盟模式增加了加盟商的風險。

2008年的三聚氰胺事件讓中國所有乳制品企業都深受重創。由于蒙牛采用的是加盟模式，三聚氰胺事件帶來的風險由蒙牛和渠道商共同承擔。表面上看，蒙牛的做法很明智，可減少風險的同時也讓渠道商心存芥蒂。

另一方面，加盟模式讓蒙牛對渠道的控制力減弱。

由于加盟模式會過度依賴一些大經銷商，他們對蒙牛的議價和談判能力會變得越來越強。

2018年蒙牛加大了加大三四線城市銷售渠道投入，但并沒有拉動同等比例的營收增長，這便是因為蒙牛對渠道的控制力太弱。

蒙牛的渠道加盟模式問題出在哪里呢？

在當時渠道幾乎為零的情況下，要想超越伊利，這種另辟蹊徑的思路也許是最好的方法。

但是市場環境在變，蒙牛的處境也在變，蒙牛新一代的領導層沒有順應環境做出戰略調整，這才是蒙牛慘敗的原因。

蒙牛，在各方面都開始下滑，追趕伊利變得遙遙無期。

但是一個真正優秀的企業，缺了任何人都能夠繼續成長，但不能缺少黃金單品戰略，蒙牛的發展史就是最好的證明。