高端酒市場成為了白酒行業最吸引人的看點之一，但運作高端的品牌卻是冷暖自知。深圳品牌策劃可以看到的是，洋河夢之藍、郎酒紅花郎、西鳳紅西鳳等品牌通過渠道占領、公關營銷等手段在區域市場形成了良好的氛圍，但更多的高端白酒品牌缺乏銷售力。
在消費升級快速發展的大時代，次高端品牌的市場布局得到越來越多的白酒企業重視，它的成功運作將助力酒企在下一輪消費風口中獲得巨大收益。
想要賣好次高端品牌，必須要打造專業化的組織運營體系。隨著次高端品牌組織的實踐探索逐漸深入，我們發現，越是定位高端地位的產品，越要合理協調運營體系內的彼此關系，越要關注運營組織的價值觀塑造，越要提升團隊核心成員的專業化層次。運營著力點不僅僅要放在產品開發上，運營組織系統的完善及優化，更要關注到消費者的意識形態引導轉變。所以，想要運作或已經在運作次高端品牌的白酒企業必須清醒地認識到：次高端品牌的專業化組織進行系統化運營后所帶來的驅動力是完全不同的!
那么如何實現次高端品牌的專業化組織運營?筆者認為，專業化組織運三大層面的打造是關鍵：一是專業化團隊的定位明確;二是組織運營管理;三是組織能效的發揮全面。
01、專業化團隊如何定位?
很多企業在運作次高端產品之初，便是雄心勃勃，準備大干一場，招兵買馬更是不在話下。但運轉之后，發現次高端品牌的組織運作并非那么簡單，與傳統的銷售組織團隊管理更是大相徑庭，按照傳統的運營方式、節奏很容易出現水土不服。
筆者認為，以上結果的發生，主要基于團隊定位層面的三大問題認知障礙。
問題1：次高端品牌運營團隊是嫁接老的銷售組織還是打造全新的系統模塊?
問題2：次高端品牌運營團隊如何打造專業化的內部組織架構?
問題3：次高端品牌運營團隊如何打破組織中的功能性壁壘?
那么，如何解決以上問題?
從公司當前擁有的優勢資源配備、現有市場環境輸入層面去考慮組織是脫胎還是打造全新系統。
市場環境的不同直接引發組織定位不同。對企業而言，市場環境對企業資源輸入主要有人力資源、合作伙伴、市場體量。同時也給企業帶來市場上的競爭輸入。如果企業所處的市場環境是次高端體量夠大，人才資源眾多，不需要從現有團隊脫胎，那么企業就可以重新建立單獨的次高端運作組織。
如果市場環境是競爭力十足，體量也夠大，但大都競爭對手只是點狀開發，沒有系統布局運作，而企業又在傳統渠道上優勢明顯，那么企業就需要相應靈活地變革次高端組織模式，發揮自身現有市場優勢資源，逐步從傳統渠道組織上嫁接轉換，并要通過新的團隊管理模式導入，讓企業的組織架構實現更高的效率。切忌盲目忽視現有市場環境而直接打造次高端組織，這對于后續的工作開展是極為不利的!
很多企業在傳統渠道上已經構建起了壁壘，如果忽視現有的優勢，推倒重來，勢必會將自己逼上萬里長征的道路上!
從未來戰略布局上，深圳品牌策劃系統性思考組織內部新型專業化分工，實現資源合力和消費深度鏈接的鐵三角架構搭建。
從目前全國白酒消費格局來看，次高端品牌的深度價值正在不斷被釋放，市場競爭激烈程度勢必不斷增強。刨除全國性一二線名酒的品牌優勢所帶來的消費感知，未來中小型區域白酒企業想要實現次高端的持續增長，必須要懂得系統性思考組織內部新型專業化分工，尤其是在消費者環節。
在這里，筆者用三角模型去定義次高端組織構建模型，并總結幾下幾條注意點：
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?1：新營銷時代下，并不是要廢除B端組織，它還是銷售的龍頭所在，很多企業的生存落腳點;
?2：次高端組織內部，需要有C端組織去做好消費者推廣工作，尤其是中小型品牌;
?3：C端和B端組織的比重在每個階段是不同的，企業要適時做對應的調整;
?4：產品、調研團隊就如渠道數字化的發展軌跡一樣，在未來的產品研發、執行，消費者競爭中地位愈發重要;
?5：C端組織里面要不要匹配對應的銷售功能，要看企業市場推進的節奏及渠道落腳點。
所以，企業要想想實現次高端品牌的專業化組織運營，傳統銷售、消費者、品牌推廣三者之間要有機集合。從目前全國市場來看，次高端產品對于白酒企業來說，市場準入天花板并不像名酒產品那樣遙不可及，這將導致在產品市場上競爭激烈。企業不僅要能夠生產出更加符合市場需求的次高端產品，運營團隊內部的產品、推廣、消費者功能組織更要實現無縫對接，不斷挖掘出自身次高端品牌的核心價值，以此在市場運作中處于不敗地位!
打破組織中的功能性壁壘，就是轉變組織內部分工模式，形成團隊作戰。如果企業不考核推廣C端推廣組織、不考核產品研發、調研組織;如果整個團隊的內部沒有對應的合作模式，那么企業各組織之間就會形成功能性壁壘，整個團隊的架構將會成為次高端品牌前行的阻礙。關于這點，下文中的組織能效發揮上會有所介紹。
02、組織運營管理的正確打開方式
企業打造次高端的組織系統不是一蹴而就的，還要去不斷完善組織成長要素。從組織的權利結構、組織規模、角色設定、成員之間的合作精神、數據化運營方面都要進行有目的、系統性調整優化，從而保證組織能夠在復雜的市場環境下完成企業既定的戰略目標。
1、從人力資源角度去考慮，企業要建立健全次高端組織打造的六大制度。主要為資格制度，選聘制度、職務制度、培養制度、薪酬制度、考評晉升制度。下文，筆者重點介紹職務、培養、薪酬制度。
1)職務制度中分工明確和項目化運營：這是合理協調次高端品牌組織內部專業化分工的重要手段，一個是明確好B端、C端、產品、調研團隊三大鐵三角的職務制度，才能使得三者目標明確，形成合力。二是操盤人在具體的事物推進中要協調好各團隊節奏，打破團隊內部功能性障礙，實現團隊內部某項戰略目標的項目化運營。實際操作中我們會發現，很多企業在建立次高端組織之初，并不是根據年度任務、區域范圍去劃分組織人員的職務，而是根據維護人群數量、維護人群的范圍劃分，后期才會轉移到銷量任務、人群網點數量上來，就是基于以上分工協作運營。
2)針對中小型企業，培養工作至關重要：對于很多企業來說，次高端品牌運營可能是一項新課題，很多企業次高端工作開展初期，人和事可能結合得并不好或不適應，企業必須要在工作中去培養人。我們在這里分為兩個層面，一個是崗前培訓，一個是在崗培養。次高端組織到底是要脫胎原有組織還是新建，都要經歷培養制度，否則就會出現水土不服。培養與培訓有區別，前者是在工作中進行歷練，它解決經驗的問題，后者是要給被培養者傳遞特定的知識，是解決知識的問題，企業必須兩者協同，才會讓組織人員能力不斷提升。（未完待續）
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